Nástupce, kterého vybudoval Tomáš Baťa

Když Tomáš Baťa zahynul při letecké havárii 12. července 1932, pozorovatelé se přirozeně ptali, kdo ho nahradí. Pro mnohé se odpověď zdála zřejmá: sedmnáctiletý syn zakladatele, Tomáš Baťa ml. 

Tento závěr by neměl být chápán jako kritika Tomáše Bati ml., který byl v době smrti svého otce ještě teenager a později si vybudoval vlastní významnou kariéru. Spíše odráží skutečnost, že do roku 1932 strávil Jan Antonín Baťa již téměř dvě desetiletí přípravou na odpovědnosti, které by od sedmnáctiletého mladíka nikdo rozumný nemohl očekávat.

Skutečnou otázkou není, kdo po smrti Tomáše Bati převzal jeho pozici. Skutečnou otázkou je, proč Tomáš Baťa strávil téměř dvacet let přípravou jiného muže – Jana Antonína Bati – na převzetí vedení podniku.

Skutečnou otázkou není, kdo po smrti Tomáše Bati převzal jeho pozici. Skutečnou otázkou je, proč Tomáš Baťa strávil téměř dvacet let přípravou jiného muže – Jana Antonína Bati – na převzetí vedení podniku.

V době, kdy Tomáš zemřel, již nástupnictví nebylo otevřenou otázkou. Bylo již vyřešeno díky letům pečlivé přípravy, zvyšování odpovědnosti, provoznímu vedení a nakonec i právnímu převodu. 

Jan Antonín Baťa se nestal nástupcem proto, že byl Tomášovým nevlastním bratrem. Stal se nástupcem, protože ho Tomáš Baťa k tomu vychoval.

Jan nastoupil do továrny Baťa ve čtrnácti letech. Nečekal na něj žádný zvláštní titul. Žádná chráněná funkce. Žádná privilegovaná cesta. Stejně jako každý jiný dělník nastoupil na nejnižší pozici. To bylo v souladu s filozofií Tomáše Bati. Věřil, že vedení nelze zdědit. Muselo se zasloužit zkušenostmi, disciplínou a porozuměním. Místo toho, aby Jana připravoval teoreticky, umístil ho Tomáš přímo do podniku.

Jan pracoval v továrně.

Naučil se obsluhovat stroje.

Naučil se účetnictví.

Naučil se nákup.

Naučil se prodej.

Naučil se organizaci.

Naučil se ne jednotlivé práce, ale jak každá část podniku souvisí s ostatními.

Tato zkušenost se později ukázala jako rozhodující.

Vztah mezi Tomášem a Janem nebyl pouze rodinný. Byl to vztah zaměřený na rozvoj. Tomáš Janovi nedával přednášky o managementu. Vystavil ho realitě.

Oddělení po oddělení, problém po problému, Jan musel pochopit, jak organizace funguje. To, co se zvenčí jevilo jako běžné úkoly, tvořilo součást širšího procesu.

Výroba ho naučila efektivitě.

Účetnictví ho naučilo důsledkům.

Nákup ho naučil nákladům.

Prodej ho naučil poptávce.

Organizace ho naučila měřítku.

Postupem času Jan získal něco, co málokdo měl: komplexní pochopení celého podniku.

Ostatní znali oddělení.

Jan se naučil systém.

Několik raných epizod odhaluje, proč Tomáš na Jana stále více pohlížel jinak. Učitelé si všimli, že Jan měl neobvyklý způsob učení. Většina studentů se zlepšovala postupně. Jan často působil obyčejně, dokud se na daný předmět intenzivně nezaměřil. Poté se rychle posunul od kompetence k mistrovství. Jeden pedagog údajně poznamenal, že jakmile se Jan rozhodl něco naučit, stal se v tom nejlepším. Tomáš pozorně naslouchal. Otázkou již nebylo, zda se Jan dokáže učit. Otázkou bylo, co by se měl naučit.

Příběhy z Janova mládí odhalují jednu opakující se vlastnost. Ať už šlo o vysvětlení mechaniky hodu kamenem, přeskupení sil během konfrontace nebo představení si průmyslového rozvoje v celém údolí Dřevnice, Jan neustále prokazoval schopnost proměnit izolované činnosti v systémy.

Instinktivně hledal strukturu. Neomezoval se pouze na řešení problémů. On je přeskupoval. Tato schopnost se později stala charakteristickým rysem jeho průmyslového vedení.

V určitém okamžiku svého mládí Jan řekl Tomášovi, že doufá, že jednoho dne povede podnik. Tomášova odpověď byla stručná: „Bude to velmi těžké.“

Odpověď nebyla ani povzbuzením, ani odmítnutím. Byla to norma. Vedení, jak ho chápal Tomáš, nebylo privilegiem. Bylo to břemeno. Toto prohlášení odhalilo zkoušku, kterou Jan strávil následující desetiletí.

Po první světové válce učinil Tomáš další zásadní rozhodnutí. Poslal Jana do zahraničí. Účelem nebylo vzdělání v konvenčním smyslu. Bylo to získání zkušeností. V Americe se Jan setkal s odlišným průmyslovým světem.

Výrobní tok.

Vědecké řízení.

Kontinuální výroba.

Integrované systémy.

Továrny navržené spíše s ohledem na pohyb než na tradici.

A co je nejdůležitější, zjistil, že průmyslové procesy lze replikovat. Továrna nemusela být jedinečná. Úspěšný systém bylo možné reprodukovat. Když se Jan v roce 1921 vrátil do Zlína, přivezl s sebou víc než jen postřehy. Přivezl s sebou plán.

Mezi lety 1921 a 1931 Jan zásadně transformoval organizaci firmy Baťa. 

Účetnictví se stalo nástrojem řízení v reálném čase, nikoli historickým záznamem.

Nákup byl centralizován a integrován s výrobou.

Byla rozšířena technická oddělení.

Výroba byla reorganizována na základě nepřetržitého toku.

Byly zavedeny dopravníkové systémy.

Byla přepracována samotná architektura továren.

Prodej, distribuce, plánování a statistika byly integrovány do jediného provozního rámce.

Výsledkem nebyla jen sbírka vylepšení. Byla to nová průmyslová architektura. Podnik se stal měřitelným, předvídatelným a škálovatelným. A co je nejdůležitější, stal se replikovatelným.

Továrny postavené v Indii, Švýcarsku, Nizozemsku, Anglii, Jižní Americe a jinde mohly reprodukovat stejné metody vyvinuté ve Zlíně. 

To, co Tomáš vytvořil jako společnost, Jan transformoval do systému.

S rozšiřováním podniku se objevila pozoruhodná skutečnost. Jan se stal jediným člověkem, který plně rozuměl fungování celé organizace.

Pracoval ve výrobě.

Přestavěl účetnictví.

Přepracoval nákup.

Reorganizoval distribuci.

Propojil to vše dohromady.

Ostatní chápali jednotlivé části.

Jan chápal systém.

Tento rozdíl se stával čím dál důležitějším, jak podnik rostl na složitosti. 

Na konci dvacátých let by nahrazení Jana znamenalo nahradit osobu, která nejlépe rozuměla vnitřní logice organizace. Už nebyl jen cenným členem. Stal se nepostradatelným.

V posledních letech Tomášova života se autorita stále více soustředila na Jana.

Dokumenty vyžadovaly jeho souhlas.

Důležitá rozhodnutí závisela na jeho analýze.

Odpovědnost se přirozeně přesouvala na něj.

Tento přechod neprovázelo žádné veřejné oznámení.

Nebylo třeba žádného formálního prohlášení.

Změnu odrážela samotná organizace.

Nástupce se vynořoval.

Zároveň Tomáš veřejně odmítal dědičné nástupnictví.

V roce 1929 napsal:

Dodal:

Nejvýznamnější však bylo jeho prohlášení ohledně vlastního syna: „Bude mít jen tolik majetku, kolik si sám vydělá.“

Tato prohlášení neponechávají mnoho prostoru pro nedorozumění. Tomáš nevěřil, že vedení by mělo automaticky přecházet na základě pokrevní linie. Věřil, že by mělo přejít na osobu, která je nejschopnější pokračovat v naplňování poslání.

V roce 1931 splňovala tento standard pouze jedna osoba - Jan Antonín Baťa.

10. května 1931, více než rok před svou smrtí, Tomáš podepsal smlouvu o převodu podniku Baťa na Jana. Smlouva zahrnovala společnost Baťa a.s., Zlínskou stavební společnost, domácí i zahraniční podíly a nakonec „veškerý můj majetek, i když zde není jmenovitě uveden“.

Tento převod nebyl symbolický. Byl obchodní. Byl proveden za Tomášova života. Odráželo to realitu, která byla v organizaci již viditelná. Právní převod pouze formalizoval nástupnictví ve vedení, které se vyvíjelo již několik let.

Nejsilnější potvrzení přišlo po Tomášově smrti. Dne 6. června 1933 Marie Baťová a Tomáš Baťa jn. před Ministerstvem financí potvrdili, že k převodu došlo, že se Jan Antonín Baťa stal vlastníkem podniku a že proti tomu nevznesli žádné námitky.

Toto prohlášení bylo učiněno před válkou.

Před černou listinou.

Před švýcarskými soudními spory.

Před americkými soudními spory.

Odráželo to chápání těch, kteří byli událostem nejblíže.

Tradiční výklad předpokládá, že otázka nástupnictví se stala aktuální až po smrti Tomáše Bati. Historické záznamy naznačují opak.

Tomáš začal vychovávat svého nástupce, když Jan jako teenager nastoupil do továrny.

Téměř dvacet let ho seznamoval se všemi funkcemi podniku, všemi úrovněmi odpovědnosti a všemi výzvami průmyslového vedení.

Jan se naučil systém, protože ho do něj Tomáš zasadil.

Stal se nepostradatelným, protože Tomáš od něj vyžadoval, aby chápal celek.

Stal se nástupcem ne kvůli rodině, ale díky přípravě.

V roce 1932 již neexistovala žádná smysluplná alternativa.

Největším počinem Tomáše Bati v oblasti plánování nástupnictví nebylo jmenování nástupce.

Bylo to jeho vychování.

A když ten okamžik nastal, podnik se nezastavil, nezaváhal ani nezápasil. Pokračoval dál.

Tato kontinuita byla konečným důkazem, že nástupce již byl vytvořen.

Pod vedením Jana Antonína Bati se tato kontinuita proměnila v bezprecedentní expanzi. Organizace se rozrostla z přibližně 16 500 zaměstnanců v roce 1932 na více než 100 000 zaměstnanců po celém světě, rozšířila se do desítek zemí a odvětví a poskytla přesvědčivý důkaz, že nástupce, kterého Tomáš Baťa budoval dvě desetiletí, byl plně schopen nejen zachovat podnik, ale i mnohonásobně jej zvětšit.
***
Údaje v tomto textu jsou podloženy dokumenty a svědectvími. Snažím se pouze pomáhat šířit pravdu o velkém člověku naší země, který je neprávem, stále upozaďován. Komunisty byl odsouzen na 15 let žaláře. Ukradli mu i rodinnou vilu ve Zlíně. Nedávno soud uznal navrácení vily rodinným příslušníkům, ale nenařídil, protože na to není zákon?! Brazílie v roce 1956 navrhla Jana A. Baťu na udělení Nobelovy ceny míru. Vzdal se jí ve prospěch jiného Brazilce. Země, které si neváží svých velkých lidí, na to vždy doplatí.